Avant de se lancer dans une démarche de concertation, il est nécessaire de s’interroger sur son éventuel apport et sur son usage. En résumé, pourquoi concerter ? Mais le porteur de projet doit également s’interroger sur ses motivations et sa capacité à assumer cette concertation voire à la dimensionner en fonction de ses besoins. Pour cette raison, Sennse développe une méthode originale d’identification des besoins via l’échelle d’Arstein (1).

(1) La consultante américaine Sherry R. Arnstein a distingué en 1969 huit niveaux de participation des citoyens aux projets les concernant. Cette « échelle de la participation» est toujours utilisée pour analyser la manière dont les pouvoirs publics informent, voire font participer les citoyens aux prises de décision.

Une démarche de concertation peut s’avérer assez lourde pour un porteur de projet, il est donc essentiel de s’assurer de la disponibilité d’une équipe projet ou, le cas échéant, de proposer une externalisation du dispositif. A minima, le porteur de projet doit néanmoins veiller à disposer de la compétence technique et de moyens suffisants pour engager cette démarche.

Comprendre l’environnement d’un projet impose bien entendu de s’y immerger, c’est-à-dire d’en prendre le pouls sans pour autant en devenir partisan ou adversaire. Le juste conseil procèdera de la bonne analyse des forces en présence, des positions de chacun, de leurs motivations, des possibilités d’évolution, des non-dits, etc. Une phase à réaliser avec finesse, subtilité, durant laquelle toute l’expérience de l’agence et de ses consultants est primordiale.

Bâtir la meilleure stratégie de concertation, c’est favoriser les conditions d’un dialogue constructif pour aboutir à un projet dont l’acceptation sociale est partagée.

Il existe plusieurs façons de favoriser ce dialogue : dans certains cas, il est utile de s’appuyer sur un garant, un tiers indépendant, qui facilite la prise de contact et le dialogue lorsque les relations sont complexes entre le porteur du projet et le public.

Dans d’autres cas, constituer un comité de suivi de la concertation, associant les forces vives à l’élaboration de la démarche, peut s’avérer une preuve supplémentaire de la bonne volonté et de la transparence du dispositif.

Enfin, définir des règles du jeu claires et partagées est tout aussi fondamental : ces règles doivent poser l’objet de la concertation (sur quoi porte la concertation ?), le contrat social (transparence, respect des personnes, écoute réciproque, etc.), son périmètre (thématique et géographique), le dispositif mis en place et, enfin, le bon usage de son résultat (dans quelles mesures la concertation peut-elle influencer la décision ?).

Une fois ces éléments stratégiques définis, il convient de mettre en œuvre un dispositif opérationnel susceptible de répondre au besoin d’information du public et à son souhait d’expression.

Le dispositif de concertation répond à trois questions :
>Quand ? C’est-à-dire quelle est la durée et quel est le rythme de la concertation ?
>Qui ? C’est-à-dire quelles sont les parties prenantes de la concertation ?
>Comment ? C’est-à-dire quels sont les outils de la concertation ?

Quand ?
La concertation est transparente, son calendrier aussi. Il est accessible à tous et fait état des types de rencontres, des thèmes abordés, des temps d’information, d’expression et de restitution (« livrables »).
Qui ?
Les publics de la concertation sont définis de manière exhaustive. Le public doit recevoir une information globale sur le projet puis chaque type de public, segmenté en fonction de ses activités, sa localisation géographique, ses attentes, etc. reçoit une information détaillée et précise.
Comment ?
La question des outils de la concertation est traditionnellement au cœur des préoccupations du maître d’ouvrage. Ici encore, la réponse opérationnelle doit être cohérente avec le sujet de la concertation et les moyens mis à disposition : un site web non renseigné ou des questions sur un forum sans réponse dans les 24 heures constituant par exemple des freins importants à la crédibilité de la démarche.

L’issue de la concertation doit évidemment être expliquée par les porteurs de projet : qu’advient-il des avis exprimés, des idées émises, des souhaits formulés ? Comment la décision s’enrichit-elle de toutes ces contributions ? Le bilan de la concertation en dresse le constat quantitatif et qualitatif mais il permet aussi de projeter la démarche dans une continuité.

Pour le porteur du projet, il s’agit également de s’interroger sur la démarche engagée : est-elle réussie ? Obtient-il les éléments d’information qui lui ont jusqu’à présent manqué ? Considère-t-il le public mieux informé à l’issue de la concertation ? A-t-il l’impression que le projet est mieux partagé ?

Pour le porteur de projet, entrer dans un processus de concertation implique d’adopter une attitude de souplesse et d’ouverture. Le comportement et la qualité relationnelle sont eux aussi déterminants. L’ensemble des personnes ressources (élus, services, experts associés) doivent faire l’objet de séances de préparation, de coaching. L’écoute et la pédagogie face à des publics non avertis sont des attitudes à travailler.

Pour les publics, la participation à la concertation va bien souvent déterminer une perception globale du projet via les perceptions relationnelles établies. Cet aspect de gestion des relations humaines n’est donc en aucun cas accessoire !

Enfin, la question de l’innovation de la concertation est souvent au cœur des interrogations des porteurs de projet. La véritable innovation n’est pas systématiquement dans les outils ! Elle consiste en l’établissement d’un lien durable fondé sur le respect mutuel. Globalement, la concertation permet d’améliorer la gouvernance d’un projet et donc, bien souvent, sa réussite !